Introduction
L'une des tendances les plus significatives reconnues aujourd'hui dans de nombreux secteurs est la nécessité pour les entreprises de s'associer avec leurs clients dans la phase de R&D (Recherche et Développement) du cycle de développement de produits, afin d'améliorer et d'encourager de nouvelles innovations en phase avec ce que des clients et des besoins du marché à tout moment. Qu'il s'agisse d'organiser des ateliers interactifs, de mettre en place des systèmes CRM (Customer Relationship Management), des forums clients en ligne et des mécanismes de feedback, ou d'entretenir avec tact des relations à long terme, l'implication du client dans le processus d'innovation est essentielle pour fournir des produits robustes et pertinents à aider à rester compétitif sur un marché mondial de plus en plus difficile.
Au cours des dix dernières années, le développement de produits dans de nombreuses entreprises s'est de plus en plus basé sur les connaissances acquises grâce à des consultations approfondies et à des enquêtes auprès de clients clés. Bien que cela puisse être considéré comme une stratégie visant à fidéliser la clientèle et à réduire la menace des concurrents, le fait de passer d'une entreprise « simplement » axée sur le produit à une entreprise centrée sur le client augmente généralement la possibilité d'une innovation significative dans l'évolution d'un produit. .
Depuis de nombreuses années, Meech International utilise régulièrement les commentaires de ses clients lors de la conception de nouvelles gammes technologiques pour les applications de contrôle statique et de nettoyage de bandes. Dans ce livre blanc, nous visons à illustrer comment la R&D dirigée par le client a profité aux clients et aux fabricants, en nous appuyant sur des exemples de bonnes pratiques de programmes de R&D dirigés par le client, les avantages et les inconvénients de ce processus, ainsi que quelques exemples de réussite clés.
Chapitre 1
Pourquoi la R&D axée sur le client est-elle importante ?
Nous savons tous que la R&D joue un rôle essentiel dans le processus d’innovation et représente un investissement nécessaire au développement de nouvelles technologies. Cependant, c'est la tendance relativement récente mais croissante des entreprises à intégrer la connaissance des clients (idées, connaissances, informations, etc.) qui a à la fois transformé le processus d'innovation et effectivement converti de nombreux clients en partenaires non officiels dans l'innovation de produits et de services.
En conséquence, nous vivons désormais à une époque où les fabricants écoutent les consommateurs et affinent la conception de leurs projets en conséquence sont considérés comme un élément clé d’un plan d’affaires solide et avant-gardiste.
Comment les fabricants bénéficient-ils de la R&D dirigée par le client ?
Les progrès substantiels des technologies de l’information et de la communication (ou TIC) au cours des dix dernières années ont doté les fabricants d’une multitude de plateformes grâce auxquelles ils peuvent communiquer avec leur clientèle. Il s'agit notamment des systèmes CRM, des forums en ligne, des formulaires de commentaires automatisés et, surtout, des canaux de médias sociaux. L'accessibilité ouverte de ces plateformes signifie que les entreprises sont désormais capables de collecter des informations client précieuses provenant d'une grande variété de sources qui peuvent toutes être filtrées dans le processus de R&D.
Dans cette optique, le client n'est plus seulement un acheteur, mais un membre potentiel d'un groupe de discussion très apprécié, qui pourrait proposer une idée ou une suggestion révolutionnaire susceptible de contribuer à une conception de produits et de services considérablement améliorée.
Deuxièmement, la prédisposition à répondre directement aux désirs et aux besoins des clients, tout en tenant compte de leurs commentaires, rapproche inévitablement le fabricant du client, ce qui constitue une base solide sur laquelle construire des relations durables. Une relation qui met autant l’accent sur la satisfaction du client est susceptible de se traduire par une fidélité et un engagement plus solides à la marque, et donc d’accorder un avantage concurrentiel au fabricant.
Comment les clients bénéficient-ils de la R&D dirigée par le client ?
Pour le client, tout se résume à l’accessibilité. À une époque où la personnalisation devient une tendance dominante dans de nombreux secteurs, l’incapacité à impliquer les clients et à leur demander leur avis peut s’avérer préjudiciable aux entreprises. En ayant la possibilité de jouer un rôle clé dans l’innovation de la part du fabricant, le client devient un participant informel mais très apprécié du processus de R&D.
Cela conduit au bénéfice le plus évident pour les clients : les produits et services qui émergent de ce processus de co-création sont bien plus adaptés à leurs besoins. Les entreprises comprennent désormais qu'elles doivent concevoir et fabriquer des produits qui reflètent les exigences de leurs clients, plutôt que de devoir s'adapter à la vision unilatérale d'un fabricant. Il s’agit probablement du changement de rôle le plus important intervenu dans le monde manufacturier ces dernières années.
Chapitre 2
Quand les commentaires des clients doivent-ils jouer un rôle dans le développement de produits ?
Les entreprises ont tendance à consulter leur clientèle chaque fois qu’elles cherchent à innover dans leurs produits et services, mais, idéalement, cela devrait être un exercice de routine. Certaines entreprises aiment impliquer les fournisseurs dans leurs réunions d'examen trimestrielles ; pourquoi les clients clés ne devraient-ils pas également être impliqués dans une certaine mesure ?
Après tout, les philosophies qui sous-tendent les principes du marketing stipulent qu’une entreprise doit toujours chercher à mieux comprendre les besoins et les exigences des marchés qu’elle dessert, avant de prendre les décisions nécessaires pour satisfaire ces besoins avec plus de succès que la concurrence. Dans cette optique, il n’y a pas de meilleur moyen de comprendre l’état actuel du marché qu’en consultant le client. Les meilleures entreprises encouragent et apprécient de manière proactive la contribution des clients dans toutes les facettes de la relation commerciale, et pas seulement lorsque la contribution est requise pour répondre aux besoins de l'entreprise.
En conséquence, nous avons identifié un exemple classique de déploiement d’un processus de R&D dirigé par le client :
- le fabricant identifie un domaine potentiel d'amélioration dans l'une de ses offres de produits ou même dans une gamme de technologies
- le fabricant décide d'utiliser les commentaires des clients pour inciter le processus d'innovation
- le fabricant recueille les idées de ses clients
- les idées des clients sont évaluées en interne
- les idées les plus efficaces sont intégrées dans la conception de nouveaux produits
La manière dont ces idées sont examinées et évaluées peut varier en fonction de la nature de l'entreprise et de ses méthodes privilégiées pour impliquer ses clients. Quelques-unes de ces méthodes sont explorées dans la section suivante.
Comment les entreprises peuvent-elles recueillir les commentaires des clients ?
Enquêtes clients
Réaliser des enquêtes clients de manière récurrente est crucial pour gérer une entreprise prospère, quels que soient l'industrie et le secteur. Les analyses qui en sont tirées peuvent mettre en évidence l’approbation des clients mais, tout aussi important, mesurer leur insatisfaction. En concevant des formulaires de commentaires complets comprenant des notations accompagnées de questions ouvertes concernant un produit ou un service spécifique, les fabricants sont en mesure d'identifier les besoins critiques de leur clientèle et donc de déterminer les mesures à prendre pour répondre à ces exigences. Une enquête bien conçue peut orienter le client en soulevant des questions sur des problèmes qu'il n'aurait probablement pas envisagés. L’objectif est d’obtenir un feedback objectif, par opposition à un feedback positif.
Des relations interpersonnelles solides
La prise en compte des commentaires des clients ne doit pas nécessairement être un processus formalisé. Pour certaines entreprises, entretenir une relation étroite avec le client à travers des visites sur site et des réunions en face-à-face sur une période prolongée, représente la solution la plus évidente pour extraire des informations fiables qui peuvent s'avérer bénéfiques pour le service R&D lors de la conception. du prochain produit. Pour ce type de démarche, la proximité physique réelle avec le client est un avantage. Cependant, cela dépend de la personne chargée d'entretenir cette relation pour identifier les opportunités d'innovation de produits supplémentaires et de veiller à ce qu'elles atteignent la partie concernée de la direction. Cela est possible pour les entreprises ayant une présence mondiale, qui sont capables de tirer parti de leur expertise régionale considérable, de leurs filiales et de leurs partenaires pour commercialiser des produits adaptés aux nuances d'une région ou d'un secteur spécifique.
Technologies de l'information et de la communication (TIC)
Les TIC englobent une grande variété de supports, tels que la technologie mobile, les réseaux informatiques, ainsi qu'un certain nombre de services et d'applications similaires, notamment la vidéoconférence. En permettant aux utilisateurs d'accéder, de stocker et de transmettre des informations, les TIC se sont révélées être des outils efficaces pour rapprocher les clients et les fabricants, ouvrant ainsi davantage de possibilités d'innovation, en particulier pour les entreprises qui n'ont pas une présence mondiale étendue. De plus, les informations client (identité, localisation, retour d’information, comportement d’achat, etc.) sont stockées et analysées en permanence, fournissant ainsi aux entreprises une richesse de connaissances inestimables.
Ateliers interactifs
Pour certains fabricants, inviter plusieurs clients à un séminaire ou à un atelier sur site peut équivaloir à une rupture du statu quo. Cependant, placer le client au centre de la discussion conduit souvent à la génération d’une multitude de nouvelles idées susceptibles d’améliorer les produits et services, et donc de parvenir à une innovation transformationnelle. En outre, la création d'ateliers présente un certain nombre d'avantages supplémentaires pour le fabricant, outre l'extraction d'informations auprès du client. Ils peuvent être un excellent outil pour une entreprise pour faire preuve de leadership éclairé, repositionner une marque, promouvoir les produits à venir, mais surtout, interagir en face-à-face avec les clients.
Réseaux sociaux
L’évolution la plus significative dans les relations clients au cours des dix dernières années est peut-être la mise en œuvre des médias sociaux dans le marketing B2B. De nos jours, Twitter, LinkedIn ou encore Facebook et Pinterest peuvent s'avérer être des outils précieux pour déterminer la façon dont les clients perçoivent une marque et ses services. Une organisation peut utiliser ces plateformes sociales pour encourager et répondre aux commentaires, ainsi que pour enregistrer des suggestions et des idées remarquables, ce qui facilite l'adaptation des produits et services aux besoins des clients. Cela peut également être réalisé en utilisant des outils gratuits tels que Google Analytics, qui jouent un rôle déterminant dans le suivi de ce que les utilisateurs disent en ligne à propos d'une marque spécifique.
Chapitre 3
Quels sont les inconvénients potentiels de l’innovation dirigée par le client ?
Nous avons désormais établi que les entreprises sont plus susceptibles de parvenir à une innovation efficace en consultant régulièrement leur clientèle. Cependant, pour qu’il s’agisse d’une analyse véritablement objective du sujet, une question tout aussi impérieuse doit être abordée : existe-t-il des arguments qui peuvent être avancés contre l’innovation dirigée par le client ?
La première et la plus évidente qui vient à l'esprit est que, même si la vision d'un client peut conduire à l'amélioration des fonctionnalités du produit, un autre n'a peut-être pas une vision suffisamment large du marché pour inspirer une véritable innovation. Dans ce scénario, le fabricant risque de se laisser entraîner sur la mauvaise voie en essayant de fournir un bon service client et de prendre en compte les commentaires. Pour cette raison, les entreprises doivent comprendre quand il est approprié d’écouter l’avis des clients et quand il est préférable de suivre leur propre vision.
Un autre aspect à prendre en considération est que démocratiser le processus d’innovation et impliquer une grande variété d’acteurs comporte le risque de le ralentir. Plus le nombre d'acteurs impliqués dans un projet est élevé, plus le fabricant risque d'être confronté à un ensemble étendu de besoins et d'exigences divergents, dont certains seront inévitablement en conflit avec d'autres. Par conséquent, si le fabricant est confronté à une longue tâche consistant à établir des critères de filtrage des commentaires des clients, la probabilité de perdre son avantage concurrentiel augmente.
La prédisposition d'un fabricant à impliquer le client dans le processus d'innovation conduit à un autre écueil potentiel, celui d'augmenter par inadvertance les attentes du client en termes de forme et de fonction du produit qui sera finalement livré. L'environnement commercial actuel est fortement affecté par la quantité d'informations auxquelles nous pouvons accéder et partager en ligne, ce qui signifie que les clients sont généralement plus conscients et ont des attentes plus élevées qu'ils n'auraient peut-être eu il y a dix ans. Les entreprises se trouvent donc dans la position délicate de gérer adéquatement les attentes des clients et de mesurer leur satisfaction, tout en les impliquant dans leur démarche d’innovation significative.
En se concentrant sur la compréhension des besoins exprimés du client et en adaptant ensuite les produits et services pour répondre à ces exigences, un fabricant pourrait risquer de devenir trop axé sur le client et pas suffisamment orienté sur le marché (Stanley F. Slater & John C. Narver, Customer-Led et Orienté marché : ne confondons pas les deux (1998). Alors que les entreprises dirigées par le client ont tendance à développer et à entretenir des relations durables avec des clients qui ont le potentiel de fournir des informations précieuses, ces mêmes clients sont également capables de limiter la capacité des entreprises à innover parce que certaines innovations peuvent menacer leur modèle économique existant. On pourrait donc affirmer qu'en étant trop axée sur le client, une entreprise peut devenir adaptative et réactive, plutôt que pionnière.
Pour ces raisons, il est fondamental que les entreprises équilibrent leur engagement à satisfaire le client avec une évaluation régulière des tendances du secteur, étayée par des études de marché traditionnelles. De cette façon, un certain degré d’objectivité est maintenu à tout moment lors de l’évaluation des commentaires des clients.
Chapitre 4
Quel rôle l’innovation dirigée par le client a-t-elle joué chez Meech ?
Les barres ionisantes Hyperion™ de Meech ont été développées à la suite des commentaires des clients. En raison de son engagement à fournir des solutions exceptionnelles d’élimination de l’électricité statique dans une variété de secteurs – notamment l’impression, l’emballage et les plastiques – Meech s’est souvent tourné vers ses clients pour comprendre quelles caractéristiques de produits profiteraient le plus à leurs entreprises.
Par exemple, l'Hyperion 971IPS (Integrated Power Supply), une barre ionisante longue portée fonctionnant sur une alimentation de 24 V, a été développée à la suite des commentaires de clients opérant dans l'industrie du revêtement. Les retours ont confirmé qu'en raison des environnements de production difficiles, les performances des anciennes barres Meech étaient affectées par la présence de contaminants en suspension dans l'air déposés à la surface des broches émettrices, qui devenaient de plus en plus difficiles à nettoyer.
En conséquence, après avoir recueilli les commentaires des clients auprès de ses distributeurs, le développement d'un bar qui minimiserait les effets de la contamination et réduirait considérablement la quantité de nettoyage requise est devenu une priorité absolue pour Meech. Conformément à ce principe, l'Hyperion 971IPS était doté d'un support de broche crénelé qui protège la barre des restes de poussière, tandis qu'une fonction de surveillance du courant ionique permet de surveiller régulièrement ses performances et comprenait un signal d'alarme pour informer l'opérateur lorsque la barre devait être nettoyée. .
Une autre barre Hyperion de Meech développée à la suite des commentaires des clients est la Hyperion™ 924IPS récemment lancée. Un grand équipementier avait besoin d'une barre antistatique pour les applications à courte portée, tout en soulignant le problème de l'espace sur une ligne de production, qui ne pouvait pas accueillir la taille d'une barre Hyperion traditionnelle. En outre, l'équipementier était préoccupé par la présence de câbles haute tension entrelacés avec ses machines internes.
Après avoir écouté les exigences du constructeur OEM, Meech a conçu l'Hyperion™ 924IPS, une barre ionisante CC pulsée compacte et spécialement conçue qui peut être installée dans des espaces plus petits sur une ligne de production. De plus, conscient des problèmes de contamination rencontrés par d'autres clients, une alerte « broches propres » a été incluse dans la conception du 924IPS, une fonctionnalité clé qui aide l'utilisateur à déterminer si de bonnes performances d'ionisation sont obtenues. Le résultat final est un système qui intègre les commentaires des clients anciens et nouveaux.
Meech utilise également la technologie d'impression 3D pour concevoir de nouveaux produits. Le pistolet ionisant 954v2, utilisé pour la neutralisation des charges statiques et l'élimination de la contamination par la poussière, a été créé et fabriqué par impression 3D. Ce type de technologie permet de concevoir des formes qui seraient soit impossibles à mouler, soit trop coûteuses à outiller, ce qui permet finalement d'envisager davantage de modifications/conceptions dirigées par le client. En outre, l’utilisation de l’impression 3D pendant le processus de développement peut constituer un outil efficace pour de futures opportunités d’innovation dirigées par les clients. Les fabricants peuvent donner vie à des concepts 2D pendant la phase de conception, permettant ainsi aux clients de voir et de toucher un développement en cours, leur donnant ainsi une représentation plus précise de ce qui est créé. Cela peut constituer un puissant outil d’engagement entre l’entreprise et le client, permettant à ce dernier de jouer un rôle plus influent dans l’élaboration du produit final dans lequel il pourra un jour investir.
Chapitre 5
Exemples d'innovation dirigée par le client parmi les grandes marques
L’accès dont disposent désormais les clients à de grandes quantités d’informations comparatives et pertinentes a conduit de grandes marques à générer des produits et des services qui peuvent être personnalisés pour répondre aux besoins individuels. Pour une organisation, la capacité à comprendre la manière dont ses consommateurs adoptent ces personnalisations peut conduire à découvrir des données et des informations qui s’avéreront déterminantes pour l’innovation future.
Vous trouverez ci-dessous deux exemples de grandes marques qui ont accueilli favorablement les commentaires de leurs clients :
Amazon
Le détaillant en ligne le plus connu au monde est probablement aussi la marque qui comprend le mieux à quel point les clients d'aujourd'hui apprécient la connaissance. La meilleure illustration en est la richesse des informations présentées aux acheteurs de livres sur le site Web de l'entreprise : prix, résumé, lectures similaires, exemples de pages et, plus particulièrement, avis des clients. Non seulement tous ces facteurs déterminants aident le client à effectuer cet achat si important, mais ils fournissent également à Amazon un aperçu sans précédent du comportement d'achat de ses clients.
Dell
Le modèle direct de la célèbre société de technologie informatique – selon lequel les ventes sont réalisées par le fabricant de PC directement auprès de son client professionnel ou consommateur, contournant ainsi les distributeurs et les revendeurs – s'est concrétisé grâce à l'appréciation par Michael Dell de la connaissance du client et de sa familiarité avec les équipements PC. En introduisant un modèle qui permet une interaction directe avec le client tout en supprimant le canal des revendeurs, Dell s'est placé dans une meilleure position pour comprendre les besoins de ses clients et prédire les tendances à venir.
Conclusion
Comment l’innovation orientée client évoluera-t-elle dans les dix prochaines années ?
Si les processus de R&D et d’innovation ont été tellement affectés au cours des dix dernières années par les progrès rapides des technologies de communication, prévoir la façon dont ils évolueront au cours des dix prochaines années devient une tâche difficile.
Par exemple, le flux de données et d’informations ne fera qu’augmenter avec l’arrivée de nouveaux appareils intelligents sur le marché, notamment les téléphones et les tablettes. Cela conduira inévitablement à la création d’outils analytiques plus sophistiqués pour collecter et segmenter les informations sur les clients à des fins de profilage et de R&D.
L’évolution sismique vers la personnalisation des produits et des services signifie que la co-création des clients est susceptible de devenir une source majeure, sinon la principale, d’innovation (The Economist – Intelligence Unit « Agent of Change : The Future of Technology Disruption in Entreprise"). La capacité de se connecter à un réseau apparemment illimité d'individus ingénieux équivaut à disposer du plus grand groupe de discussion au monde, dont l'opinion l'emporte sans doute sur celle d'un département interne de recherche et développement.
Le monde est de plus en plus interconnecté, ce qui profite aux entreprises du monde entier. Être capable de communiquer instantanément avec un réseau mondial de clients signifie que les entreprises pourront recueillir des commentaires dans une multitude de régions du monde. Les nouveaux produits développés avec un client sur un marché bénéficieront probablement également à un autre dans une partie complètement différente du globe. Alternativement, une R&D mondiale dirigée par le client pourrait aboutir à une variation de conceptions pour le même produit, adaptées aux besoins de marchés spécifiques.
Bien entendu, de telles évolutions soulèveraient de nouvelles questions sur les points soulevés tout au long de ce livre blanc. Avec la croissance du Big Data, les organisations auront-elles plus de mal à extraire les données intelligentes qui s’avéreront fructueuses pour l’innovation ? La sophistication croissante des TIC signifie-t-elle que la nécessité de mettre en place des ateliers en interne et de préconiser des réunions en face à face avec les clients deviendra obsolète ? Et si les clients doivent réellement devenir la première source d’innovation, les départements R&D traditionnels deviendront-ils une chose du passé ?
Ce qui est incontestable, c’est que les entreprises devront développer des formats innovants et flexibles pour une innovation dirigée par le client. Cela reflète le mouvement culturel à grande échelle vers une approche plus personnalisée de la vie, un fait validé par la prolifération croissante de produits et services personnalisables. Il est probable que cette tendance se poursuive pendant un certain temps. En conséquence, les pratiques commerciales devront également adopter cette tendance culturelle.
L’évolution continue vers une innovation axée sur le client signifiera également qu’au fil du temps, les fabricants devront revoir sérieusement leurs processus de production et de fabrication. Cela sera nécessaire pour garantir qu'ils puissent générer de manière rentable et rentable des séries plus réduites de produits sur mesure, créés à partir d'un modèle standard mais avec des spécifications adaptées aux besoins de chaque client. Cela représente un défi de taille, car les fabricants font passer leurs équipements existants d'un modèle de fabrication « à taille unique » à des équipements capables de fabriquer à la demande et selon un plus large éventail de spécifications.
Nous constatons déjà ces défis dans les multiples secteurs dans lesquels nous opérons – notamment l’impression, l’emballage, le revêtement, l’étiquetage et le plastique – il serait donc naïf de suggérer que les autres fabricants et fournisseurs qui servent ces secteurs ne seront pas également touchés de la même manière.
À la suite de ces développements, chez Meech, nous testons constamment nous-mêmes, nos produits et nos processus de fabrication pour garantir que nous restons à l'avant-garde en ces temps changeants de la fabrication industrielle, dans lesquels l'agilité, la rapidité de réflexion et une approche innovante de « l'innovation » » sont absolument essentiels au succès du fabricant moderne.
-FIN-